Este artículo fue publicado originalmente por Jordi Balot y Guillermo Fernández en Social.cat, en catalán en una versión reducida. A continuación reproducimos la versión completa (castellano).
Una breve ensayo sobre la fundamental importancia de la gestión estratégica en el Tercer Sector y el sector cultural.
Las organizaciones contemporáneas efectivas se caracterizan por disponer de una doble estructura de gobierno: la gestión estratégica y la gestión ejecutiva. Ambas forman parte de un necesario binomio que habrá de funcionar de forma regular, conjunta y equilibrada en recursos.
En el mundo de la empresa, los consejos de administración, con sus presidentes a la cabeza, se encargan de la labor estratégica, mientras que los directores generales al frente de la plantilla desarrollan la gestión ejecutiva. De modo análogo, en la administración pública son los funcionarios quienes se encargan de la gestión ejecutiva, siendo que a los parlamentos políticos corresponde el desarrollo de la gestión estratégica[1].
No obstante, en el Tercer Sector Social —como también pasa en muchas entidades dedicadas a la cultura, que a menudo funcionan también como entidades del Tercer Sector— la gestión estratégica no siempre es tan exhaustiva o explícita. Más bien parece haber una predilección por la acción ejecutiva, que se verifica de forma especialmente enérgica y a veces vehemente o incluso agitada. La gestión estratégica, aunque es tan importante como la ejecutiva para conseguir un equilibrio que haga viable una organización, pasa así a un segundo plano, e incluso en ocasiones se va improvisando sobre la marcha por parte de los mismos miembros de los equipos ejecutivos[2].
A pesar de lo dicho, las organizaciones sociales sí que disponen de estamentos especializados en la gestión estratégica, pero que no siempre desempeñan su labor con la exhaustividad que sería necesario, y probablemente aquí radique una de los problemas más importantes de la gestión del Tercer Sector.
En este ensayo se hace referencia concreta al caso de los patronatos de las fundaciones, órganos fundamentales para su gestión estratégica que podrían optimizarse en diversos aspectos, algo que con toda probabilidad repercutiría en la mejora de la gestión del sector. A continuación se proponen algunas ideas:
Formación adecuada: no siempre está claro para los patronos cuál es su función en el ámbito de gestión de una fundación, y a menudo no se les ha ofrecido la oportuna formación para hacer esta labor. Algunos patronos o presidentes de patronatos pueden incluso llegar a confundir sus funciones. Sería el caso de patronos que entran con intensidad en aspectos ejecutivos que no son de su órbita de actuación, suponiendo importantes dificultades de gestión a los directores de las fundaciones.
Remuneración oportuna: no es fácil comprender por qué en pleno siglo XXI los patronos no pueden cobrar —por ley— por dedicar todo el tiempo y recursos necesarios a desarrollar la fundamental labor estratégica de una fundación. Desde luego que los valores, los ideales y la vocación de servicio son básicos para los miembros de un patronato, pero esos activos no están reñidos con percibir una compensación económica por aplicar la dedicación necesaria, lo cual permitiría además a la fundación exigir resultados a sus patronos. Por otra parte, el hecho de que un patrono no pueda cobrar, de algún modo podría llegar a limitar la posibilidad de ser patrono de una fundación sólo a un reducido colectivo de personas con una situación económica desahogada.
Implicación intensa: en buena medida profundizando en el razonamiento anterior. La actividad de un patronato puede llegar a ser muy baja (normalmente mucho menor que la actividad de los consejos de administración de las empresas privadas, por ejemplo), aunque la labor estratégica eficiente precisa de un empeño al menos tan regular e intenso como la labor ejecutiva. Cuando esto no es así, puede suceder que ciertos aspectos de la gestión estratégica de las fundaciones sean asumidos de facto por los directores, quienes acaban desempeñando los papeles ejecutivo y estratégico a la vez de un modo muy poco recomendable en términos de efectividad. Algunos patronatos que sólo se reúnen una o dos veces al año, acaban siendo en buena medida simbólicos, testimoniales o meramente representativos.
Asesoramiento necesario: determinados patronatos pueden necesitar del soporte puntual de asesores externos, a fin de poder tomar las decisiones estratégicas más oportunas. También pueden precisar de estudios de evaluación de impacto de la actividad de la fundación, o de otras herramientas que les permitan desarrollar su labor, al margen de su propia experiencia o intuición personales.
Las organizaciones sociales difícilmente podrán funcionar con efectividad sin órganos estratégicos separados de los ejecutivos y que desempeñen una labor cotidiana, regular y cualificada. No siempre se tratará de tener equipos explícitamente diferentes, sino de al menos identificar papeles separados con recursos equilibrados, de modo que cada ámbito haga la labor que le corresponde en el contexto del tándem estratégico/ejecutivo interdependiente que emplean todas las organizaciones contemporáneas que funcionan.
[1] Podría decirse que el cargo de presidente queda reservado al máximo directivo de los estamentos estratégicos, mientras que el cargo de director, se asocia a los jefes de los estamentos ejecutivos.
[2] … O en un momento dado se hace un plan estratégico que se queda fosilizado en la web de la fundación.